cruiedu@com 大家好，关于人力培训战略地图很多朋友都还不太明白，今天小编就来为大家分享关于人力资源战略路线图的知识，希望对各位有所帮助！
分享一份德勤的人力资源报告《让人力资源更上一层楼》，重点讲的是“人力资源战略路线图”，图不错，通读下来，能开阔视野，也能更深刻理解人力资源全景图。
0、人力资源路线图概要
德勤的“人力资源战略路线图“有3大部分10个要点：
1、价值定义（Definevalue）
人力资源战略的第一步是“定义价值”，并理解是人力资源是如何创造价值的，这需要HR对整个商业环境的深刻洞察，包括市场趋势、公司整体业务战略有清晰的理解。
2、对齐人力资源服务（AlignHRservices）
确定人力资源战略方向后，公司需要重新审视它的人力资源政策、计划和实践来确认它们与整体业务目标相一致。
3、交付价值Delivervalue
所谓交付，就是要将人力资源战略和计划转化为有形的活动，并为业务创造价值的过程。
1.了解业务战略
2.定义人力资源战略
3.识别人力资源的绩效杠杆
4.细分利益相关者
5.优化人力资源投资
6.设计人力资源服务
7.建立人力资源交付模式
8.提升公司的人力资源能力
9.持续改进人力资源运营
10.沟通人力资源服务的价值
德勤说，在过去，人力资源主要被视为一种行政职能，其战略相当简单。但现在，人们的看法发生了变化。今天，大多数公司都认识到，人对企业绩效的各个方面都至关重要，人力资源部门需要一个健全的战略来提供服务，显著提高这一关键资源的价值。
当然，制定一个清晰而有力的人力资源战略只是一个开始。最后，任何战略要想达到预期的效果，都取决于有效的执行。
下面的框架概述了人力资源战略所必需的10个主要步骤：
1.了解业务战略
不同的业务策略需要不同的劳动力策略。一家公司如何选择竞争——以及其人才库当前和预期的优势和劣势——将在很大程度上决定人力资本投资的种类和在市场上实现预期结果所需的行动。
例如，基于创新的战略与基于出色的客户服务水平或低价格的战略具有不同的劳动力需求。同样，有机增长战略与基于并购的激进增长战略需要非常不同的人员实践。
一个公司的人力资源战略，就像它的整体业务战略一样，必须对市场力量和趋势有深刻的理解。
在发达国家，如婴儿潮一代退休、劳动力老龄化和对科技教育兴趣的下降，造成了关键人才的长期短缺。
与此同时，在新的工作场所实践和技术的推动下，劳动力资源正变得越来越全球化，这使得以前无法利用的人才库成为可能。
此外，客户、竞争对手和供应商采取的行动可能会对公司的劳动力需求产生很大的影响。
例如，由于电信行业的竞争继续挤压利润，企业正稳步地将业务转移到成本更低的海外地点。同样，在科技行业，知名企业的正寻找新的方法来吸引和留住顶尖人才。
图2是一个电信行业的案例，德勤给出一个简单但有效的框架，包括四个维度：业务战略、业务计划、人力资源战略，人力资源计划都是一一对应。
有效的人力资源战略为公司员工创造价值提供了路线图。它还包括公司在竞争新人才或试图留住现有人才时要遵循的指导方针。这些指导方针可以涵盖广泛的问题，如哪些技能和能力对实现未来的目标和目标是最关键的，如何获取人才(增长或购买)，以及如何创建和保持高性能的文化。
当然，一个公司要做到样样精通是非常困难的。制定有效策略的关键是决定关注什么，忽视什么。
德勤提供“”人力资本企业价值地图”(图3)，包括了特定人力资本维度(如劳动力规划、奖励、合规、变更管理和领导力发展，以及关键业务驱动力(收入增长、营业利润率、资产效率和预期)之间的联系。
这种类型的分析可以帮助组织领导者去理解业务战略和人力资源的关系，使其更容易制定一个符合公司需求的人力资源战略。
此外，一个全面的人力资源战略，应当包括继任计划、员工保留计划、奖金预提、退休计划以及税收和会计规则的变化等。同时还包含了这个公司在运营、报告和合规方面与人相关的风险的观点。
3.识别人力资源的主要绩效杠杆
近年来，许多公司在定义和实施人力资源绩效指标和记分卡方面取得了实质性进展，特别是围绕成本相关指标，如总工资和总薪酬。
随着人力资源变得更具战略性，它必须关注与价值相关的度量，例如花费在管理人员问题上的管理时间等(见图4)。
人力资源绩效评估应该关注业务影响，而不仅仅是人力资源运营效率。举个例子，最有效的方法之一就是分析公司的劳动生产率——每个员工的收入除以每个员工的利润——然后将结果与该行业的其他公司进行比较。
其他以价值为导向的人力资源指标，包括新员工流动率和晋升率、板凳深度/广度比率、横向流动性比率、关键员工部门的保留率，以及绩效薪酬比率。
不同的利益相关者群体对公司做出了不同的贡献，德勤建议，为高影响力、高价值的客户提供最高水平的服务，而低影响、低价值的客户提供的服务水平较低。
人力资源计划通常按照四个一般维度划分利益相关者或“客户”:
（1）利益相关者群体：候选人、正式员工、经理，高管，退休人员，第三方
（2）利益相关者需求：引人注目的雇主品牌，强大人才管道，全球流动的劳动力，持续的人员数据，低交易成本
（3）服务水平：响应时间，自定义应用程序，现成的解决方案
（4）接入渠道:面对面咨询、自助服务、呼叫中心
除了按照利益相关者的角色，或与公司的关系对他们进行分组，还可以根据对贡献进行劳动分组，比如关键劳动力，核心劳动力，灵活劳动力，专业劳动力。
关于人力资源投资，德勤提出一个人力资本价值地图，包括评估四种类型项目的价值和风险的工具:
（1）维护：维护基本的人力资源系统和流程。
（2）生产力：提高人力资源和劳动力的效率和有效性。
（3）创新：产生新想法，创造创新文化。
（3）增长：直接支持公司的增长战略，如新市场进入和并购。
在整个组合中，人力资源部门应该努力增加对生产力、创新和增长计划的关注，这些都与整体业务目标相一致。
图6是一个来自制药业的例子，展示了公司投资组合中的每个项目是如何沿着价值和风险维度映射的，以指导特定人力资源产品和服务的投资决策。
这种风险/价值分析通常包括员工调查或与关键员工和高管的焦点小组。
大多数公司都提供一整套坚实的基本人力资源服务;然而,根据我们的经验，许多公司还没有开发出一整套专门针对公司最紧迫的人员挑战的产品。
根据德勤的研究，所谓人力资源服务，最关键的是：领导力发展、人才管理、创建高绩效文化和培训(图7)。
具体措施，是一些可以增加人力资源在这些重要领域对公司贡献的方法:
?通过与商学院和其他第三方合作，开发和提供尖端的领导力培训，帮助培养下一代领导者。
?通过提供个性化的职业道路和发展机会来管理人才，减少对经济激励的重视。
?通过针对关键员工的项目来培养高效的文化，这些员工是其他员工的榜样。
?将培训和发展作为日常运营的一部分，而不是一年只进行一两次。
7.建立人力资源服务的交付模式
德勤定义的“人力资源交付”值得进一步理解，德勤认为，公司人力资源服务的交付模式包括：外包、人力资源共享服务中心、自助服务和卓越中心（从交付角度来看，这里的人力资源模式就像五个支柱）
根据德勤的经验，大多数公司最终采用的是一种混合模式，它结合了多种方法来满足其独特的需求。
（1）人力供应商（政策流程，程序合格）
（2）卓越中心（HR门户、自助服务）
（4）外包中心（合规、服务水平、协议）
图8中的框架显示了德勤设计的人力资源服务交付模型。
8.提升公司的人力资源能力
在实施人力资源战略过程中，德勤认为，人力资源职能的能力和它的员工是实现目标和目的的关键。
如今，效率的提高、集中化和外包使人力资源部门能够将更多的时间和注意力集中在战略业务挑战上。
随着人力资源部门努力变得更具战略性和业务驱动性，为了缩小差距，人力资源领导者必须识别知识和人力资源员工在未来需要的技能，然后将这些需求与人力资源功能的当前能力进行比较。
德勤认为，“人力资源新能力”应该包括：商业和财务头脑、项目管理、人力资源产品、专业知识、变革管理、影响和协作、测量和分析、人力资源技术知识、结果导向。
9.持续改进人力资源运营
德勤认为，人力资源运营关键的促成因素包括：健全的策略和过程、集成的技术、自助服务功能、服务水平协议、报告和分析工具，以及有效的治理。
德勤认为，卓越的人力资源运营是一个永无止境的旅程，以下是一些达到预期结果的关键：
?建立一个“卓越运营”团队，以推动持续改进。考虑用六西格玛或类似的技术对团队成员进行认证。
?从头到尾地管理流程，而不是零敲碎打。
?合理化分散的人力资源应用程序，对信息进行优先排序需要并充分利用ERP的整合。
?建立严格的治理流程以改善财务状况纪律和责任。
?根据服务水平协议来衡量人力资源绩效行业基准。
图10显示了一个示例框架，实际上是一个HR记分卡。
10.人力资源服务的价值沟通
德勤认为，与公司领导层就人力资源能力和服务的提高进行沟通，是有效的人力资源战略的最终要素。
但是，沟通需要始终如一地进行每一步持续进行。比如在一开始就与企业领导人和关键利益相关者沟通，了解他们的需求，然后定期让他们参与进来，以加强他们的主人感和承诺感。
同时，沟通不能代替行动。在过去，德勤说，“我们看到了一些人力资源部门犯了一个错误，把自己重新定义为‘战略性’，而没有开发出匹配能力来兑现承诺。”
德勤的意思是说，人力资源战略获得领导者的支持当然很重要，但是，如果人力资源部门只说不干，人力资源战略跟没有没差。
资料来源：德勤咨询报告《TakingHRtothenextlevel》
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