cruiedu@com 大家好，今天来为大家解答人力资源管理咨询案例这个问题的一些问题点，包括人力资源管控案例研究和分享也一样很多人还不知道，因此呢，今天就来为大家分析分析，现在让我们一起来看看吧！如果解决了您的问题，还望您关注下本站哦，谢谢~
本文整理自德锐咨询高级项目经理谢章福11月15日《人力资源管控案例研究和分享》直播分享。
问题一集权和分权
某企业决心将部分权力下放到下属业务单元，并要求该总部人力资源中心负责人尽快制定相关文件，并要求在下个月能够出台实施。但该企业总部人力资源中心负责人非常困惑：在人力资源管控的各项功能方面，哪些职权应该放在总部，哪些应该下放到下属业务单元？总部人力资源应如何定位？扮演哪些角色？如何能够更好的服务于各下属业务单元。
问题二下派人员利益诱惑
某企业有个老大难问题一直没有妥善解决。从2020年开始实行委派财务人员，但实施效果总不能令人满意，比如，下派会计与分子公司经理相互勾结。该企业一直非常困惑：到底要委派哪些人员，如何委派，同时如何加强对委派人员的管理呢？？
问题三人才断层危机
某企业近年来发展速度非常快，从原来单一业务快速发展到相关多元化，成为一家拥有三个核心业务的公司，但是该公司高层发现，虽然该企业在市场上有很多机会，但是内部人力资源明显供应不足，发现无人可派。同时新的业务对现有管理人员也是一个严重的挑战，该企业非常困惑：如何进行基于投资与产业组合的人力资源规划，并建立基于多层次管控的继任管理和人才繁衍体系。
问题四效率优先VS公平优先
某企业在昆山、海宁、青浦同时有三个项目公司在运作，短短数月间就有两个项目公司总经理、一个副总、两个总工提出辞职，该企业总部人力资源负责人经过调查发现普遍反映缺乏激励，高层没有工作积极性。该企业集团决定，要对各业务单元在下年度进行业绩管理，但该人力资源负责人非常困惑：如何根据各业务的不同，针对各业务经营层进行有效激励，同时兼顾效率与公平呢。
问题五子公司经营层执行困惑
某企业马上要到年底了，该企业总部的人力资源中心开始组织相关部门对各子公司定指标，但是该企业总部人力资源中心一直都很困惑：为什么指标年年定，也是宣传结果和奖金挂钩兑现，但总是形同虚设，到年底却没有一次真正按照经营责任状兑现过，因为下面的企业总是找出一大堆的理由来解释指标为什么没有完成，最后考核还是不了了之，奖金还是按照基数发放。到底怎样才能把对子公司经理的业绩考核管理落在实处呢？
以上是集团化企业或者在企业进行集团化过程中常常会面临的一些问题。针对以上这些问题，我们分六个维度——“人力资源战略规划管控”、“人力资源职能管控”、“外派董监高人员管控”、“人才梯队管控”、“经营业绩管控”、“激励机制管控”来跟大家分享一些解决方法。
第一部分：人力资源战略规划管控
人力资源战略规划服务于公司的战略目标。比如，如果公司的目标是业务倍增，那么在人员和团队建设方面可能需要相应的储备和招聘。这就需要制定人力资源战略规划，作为企业战略的重要组成部分。
在制定战略规划时，需要考虑人力资源的匹配和支撑，以及如何提高企业绩效，扩展人力资本。人力资本是竞争优势中最难以模仿的一部分，因此需要考虑人力资源的战略规划。
具体来说，需要根据企业集团战略目标，确定人力资源发展战略规划；深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险，提出应对措施；合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各业务板块人力资源发展规模；根据集团产业组合与投资组合，基于战略目标实现的预测基础上的人力资源规划；基于集团母子公司管控模式的设计，对不同产业板块的管控模式设计，对应母公司核心功能强化的人力资源规划；规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势；规划重点专业/技术/技能操作领域员工队伍发展，提高员工综合素质；提出人力资源管控政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。
在人力资源战略规划中，我们罗列了一些核心的具体计划——包括人员补充计划、人员分配计划、人员阶梯和提升计划、教育培训计划、工资激励计划、劳动关系计划和退休解聘计划等内容。这些都是支持公司战略的重要内容。
第二部分：人力资源职能管控
在公司从小到大集团化的过程中，最常见也是最具挑战的问题之一就是如何切割好母子公司或总部和下属业务单元之间的权责关系。
在人力资源管控角色中，我们建议从以下几个维度来考虑：首先是六级角色和五级权限划分。六级角色包括集团层面的董事会、薪酬绩效考核委员会、集团人力资源部，以及成员企业层面的董事会、总经理办公会、总经理和人力资源部等。而五级权限包括决策权、审核权、执行权、提议权和知情权。如何合理地在这六个层级之间分配这五种权限，是一个非常具有挑战性的问题。
在人力资源管控条件下，通常会划分为四种类型：集权直管型、操作指导型、政策监管型和引导服务型。
通常适用于刚刚设立不久的下属业务单元，需要母公司或总部进行统一管控。
适用于子公司已经有一定人员但运转过程不够规范的情况，需要向总部看齐。这些是人力资源管控的常见模式。
特别适用于涉及非相关多元化业务或集团型企业。在这种情况下，政策监管形式比较常见，因为无法为整个集团制定一套适用的政策，其主要是在核心政策的制定和监管方面发挥作用，然后要求下属子公司参照执行。这种模式下，子公司有一定的灵活度，可以选择性地参照执行。
适用于子公司已经非常成熟和先进的情况，特别是如果子公司已经上市。在这种情况下，母公司或总部可能无法直接插手子公司的管理，只能通过股东会、董事会等途径发表意见。在这种情况下，主要是通过赋能下属子公司来实现管理，让其拥有更多的经营权限。
以上是四种常见的人力资源管控模型。在实际项目中，有时可能会同时涉及两种或三种模式，因为不同的子公司或业务单元处于不同的发展阶段。根据每个业务板块或业务单元的情况，选择适合的管控模式是很重要的，一些关注的维度包括战略定位、股权情况、成长阶段、价值贡献和资产总额等。
我认为大家可以不拘泥于具体的分值，而是重点关注模型中参考的维度，可以选择其中的维度或在此基础上增加识别维度，以更客观、公正、科学、合理地界定总部和下属业务单元之间的人力资源管控关系。
在战略定位方面，新设立的子公司代表未来的发展方向，应该被定位为战略新兴领域。因此，对其管控可能会更加严格，因为其自身成熟度较低。而股权情况直接影响着管控权限的强弱，持股比例越高，管控权限越大。企业成长阶段的不同也会影响管控方式，越成熟的企业越应该放权。特殊价值贡献则体现了总部和下属业务单元之间的资源依赖程度，依赖程度越高，管控越紧。最后，资产总规模也是一个考量的视角，体量规模越大，对管控的复杂度也会增加。
我们之前为客户设计过相应的人力资源管控模式选择模型，根据这个模型的打分制，最后汇总得出分数，根据分数范围选择相应的管控模式，分数越高，对总部的依赖性越强，选择的管控模式也会更严格。
在确定母子公司或总部与下属业务单元之间的关系强度或监管强度的指导原则后，我们需要具体划分人力资源管控权限。以下是涉及的具体事项：
第三部分：外派董事和高管的管控
外派董事和高管的管控，源自公司法规定的两层级结构。母公司和子公司有各自的权利和责任。外派董事和高管的管理需要考虑四个方面：任免和调配，制定相关政策明确双方权责，建立沟通渠道，设立常规和非常规的信息沟通机制，以及有效的激励措施。
在外派高管的薪酬和考核方面，可以灵活安排考核权利和薪酬来源，例如总部决定绩效，但具体薪酬由下属子公司发放。在考核方面，可以通过总部和下属子公司或业务单元进行搭配，以及根据考核结果进行薪酬兑现。
第四部分：人才梯队的管理
人才梯队指的是总部和下属业务单元之间人才的上下或双向流动。在这方面，我们经常遇到一个问题，即总部的中层或人才不愿意去下属业务单元，反之亦然。这反映了整个集团层面的职位体系没有得到清晰的规划。
为了解决这个问题，第一点我们需要打通集团的晋升通道，明确一级、二级、三级梯队，以便确定总部和下属子公司或分公司之间的职位对应关系。这可以有效地解决一些人们的疑虑，比如下属子公司的负责人到集团层面是否是升职还是降职的问题。
第二点，职位调动也是一个重要的方面，比如财务人员的轮岗，这是最常见的调动方式。除此之外，还有职位代理挂职、上挂下派等方式，这些都是常见的职位调动方式，可以实现总部到分子公司之间的梯队建设。
第三点，通过人才盘点来打造人才储备库。每年进行一次集团的人才盘点，将一些明星员工纳入人才储备库。如果出现缺人情况，人才储备库就可以成为后备梯队。对于这些梯队人才，他们将享有一些特殊权限，比如优先晋升权、挂职轮岗申请权、加薪权、培训特权等。一旦进入人才库，就应该享受这些人才特权。
第五部分：经营业绩管控
总部和下属业务单元之间经常在目标设定上产生分歧，总部觉得目标定得太低，而下属子公司或业务单元则认为目标定得太高。在精英业绩考核方面，首先需要对业绩指标进行分类，可以根据定位、产业链环节或功能来分类。对于具体的经营业绩考核指标，我们建议将其分为四类：与经营指标挂钩的指标，战略绩效指标，管理类指标和综合评议指标。
在目标设定方面，传统的做法是总部定下目标，然后与项目子公司或业务单元进行讨论，最终妥协达成。然而，我们建议采取上下结合的操作模式，即总部可以给出多个目标选项，让子公司自行选择适合自己的目标，并相应地给予激励。这种“摸高机制”需要时间来逐步摸清子公司的发展潜力，通常需要2到3年的时间。通过这种方式，可以更准确地了解子公司的发展空间和潜力。
第六部分：激励机制管理
在集团化企业中，常见的激励方式包括专项激励、项目制奖金、跟投、超额利润分享和股权激励。
这些激励方式可以分为短期、中期和长期激励。我们举例说明了一个企业设定的专项奖励，该奖励涵盖营销、服务、技术和基层管理领域。对于一些非业务部门，如管理型总部，专项激励是非常必要的，因为这些部门的业绩往往没有直接的提成激励机制。我们还提到了超额利润分享的案例，以及如何分阶段提取利润的方式。
最后，总结一下本次分享的主题，即在公司发展壮大后，如何匹配人力资源管控，促进下属子公司和整个集团的发展壮大。在这个过程中，人力资源团队需要转变管理思维，从单体公司转变为集团型企业的人力资源管控模式。传统的单体公司的管理模式在集团型企业中会变得更加复杂，需要考虑整个集团的人力资源战略、母子公司之间的权限分配以及外派和董监高的管理等问题。
关于人力资源管理咨询案例，人力资源管控案例研究和分享的介绍到此结束，希望对大家有所帮助。
