cruiedu@com 大家好，今天来为大家解答人力资源管理咨询这个问题的一些问题点，包括人力资源出路之本也一样很多人还不知道，因此呢，今天就来为大家分析分析，现在让我们一起来看看吧！如果解决了您的问题，还望您关注下本站哦，谢谢~
人力资源从业者未来的出路在哪里呢？《大学》讲的，物有本末，事有终始，我们要回归到原点。
一条是物流这条线，我们可以将其称为企业的经线，这条线是企业通过物与物传递（研发、采购、生产、销售……）来获取企业的财物利润，我们可以称之为企业生命血液线，这是企业的主价值链的“物流”线。
另外三条线，是人流、财流、信息流，我们可以将其称为企业的纬线，这三条线分别是从人、财、信息角度保证企业正常高效运转，它有控制作用（管理是一种控制性游戏）、支持服务角色。它们对企业经营，各有其核心价值，这些价值是不可替代。这“三条流线”是企业主要辅助价值链。在一般中小型企业，信息流这个职能是不被重视；人流是很重要，但也不被重视。所以在企业实践中，大家虽说以人为本，人才很重要，但对人力资源这个部门本身职能却是“说起来重要，忙起来不要”，这很正常。但“财流”是例外，无论公司大小与各式类型都是重要的，有一个重要原因，是先天决定的，因企业存在目的是赚钱，不赚钱的企业是流氓，所以管“财流”这个部门自然就很重要，它帮老板看管好钱袋子，所以优秀CFO有很大可能性成长为CEO，而CHO与CTO却很难，管物流这条线是负责赚钱的，所以它的COO也有可能成长为CEO。
1、人力资源从业者首先核心的是一位人力资源专家。人力资源这个职业是一个入门易却发展难的职业，要成为一位优秀的高层次的CHO很难，首先从人力资源专业知识的构建上，要高标准严要求。笔者与一位刚做HRBP朋友交流，他自豪地告诉我：他比业务部门的同事懂人力资源，比人力资源同事懂业务。我笑了笑，没有做回答。过了约半年时间，他告诉我：他在业务部门就是一位打杂的，给业务部门领导当文秘的。实际充当“业务执行监督者和人际关系救火者”。还抱怨业务部门将他当“枪”使，四处打杂，搞得他几面不是“人”。与其交流人力资源专业知识，结果发现其人力资源功底很浅薄，连面试基本知识都不够，BBSI、STAR这些基本的知识点与技能都不会用。跟业务部比，不懂业务；跟真正人力专家比，只知皮毛。你如何去指导、帮助、支持人家业务工作，只有打杂。可以说人力资源专业的从业者，离开我们专业知识，舍本逐末的去业务部门的做HRBP，就只能是打杂的。专业知识是根，只有守其根，才能有其重，才能真正服务好企业。
2、人力资源是员工服务者。可以这么讲，员工是我们的客户。我们如何做好员工关系，在劳动合同法的框架下，平衡好企业与员工利益。提升员工对工作的满意度、对企业的忠诚度、对职业的敬业度，是非常重要。这中间人力资源起重要作用。我们以前一位外资总经理说：我们要让员工上洗手间都要上得爽。这只是一件看似微不足道的事，但我们企业做可以做到了！即一线车间员工的洗手间，都能如麦当劳洗手间的标准。员工是企业的原动力。我们服务客户，首先要把拉车的员工服务好，员工才会服务好坐车的客人。
3、业务伙伴，就是所谓的HRBP，但不同。我们做人力资源要懂财务，看得懂财务报表，只有懂财务并深刻理解财务运营和预算管理，我们绩效管理才能做透，打通企业运营的七筋八脉。我们绩效工作如何做的？首先人力资源从业者就要参与并看懂公司战略与年度经营计划。我们CEO指标从何来，就是从公司经营战略（方向或重点）来；部门组织指标从何来，来自于本身的职能与CEO分解指标；员工指标从何而来，来自于上级（或部门）和本来的职能。人力资源主导公司绩效管理，不要让绩效成为一个鸡肋，绩效管理和全面财务预算管理是孪生兄弟，两者互相配合，就能从职能角度，打通公司各个运作环节了，让其流畅而又有所管控了。
4、公司变革与创新的推动者。人力资源有一个重要职能，就是协助CEO做好公司的组织管理。这需要人力资源从业者对企业整体运作业务了解，站在对行业有深刻理解基础之上，运用人力资源组织管理知识，建立企业合适的组织管控机制，并对组织进行变革。同时在具体业务上，通过组织绩效运作、员工培训发展、基于业务战略的薪酬激励、人才发展等管理，也可以成为各业务流程的变革者。人力资源从业者在企业还有其它角色，如知识管理者，笔者认为主要是这四种。笔者提出，人力资源从业者要有所发展，企业要让人力资源在企业发挥最大功能，不要上人力资源部门成为“活寡妇”（有丈夫，但长年不在家，让妇人功能没有发挥，不能生孩子）或被支解的“三个小矮人”（HRBP、共享者、专家），他们本来就完整一家。我们人力资源只有真正认清自己在企业中是一个重要职能部门，不要有给业务部一种野心家的越位感觉（不是指CHO不能成长为CEO），立足于本来的角色与定位，发挥正常功能。
我们可以进行基本推导，企业选定一个行业之后：确立企业的使命与原景，确定企业发展战略、经营计划，将企业经营计划通过绩效与预算进行分解。绩效工作完成需要员工执行，员工绩效由员工能力、动力决定。员工能力获取无非就是外部招聘与内部培养，这就会有人才培养发展与人才评估机制，以及岗位胜任素质模型。员工动力来源：公司人文与制度环境、员工职业生涯发展、公平有竞争力薪酬；薪酬管理就需有岗位价值评估与工作分析、绩效管理……。所以一个人力资源管理效益与公司战略使命是环环相扣的正相关，本身并不脱节的。
人力资源在企业的价值。问过很多HR从业者，人力资源在企业的价值是什么？较多的人回答：招聘人员、培训员工、搞绩效工作、算考勤与工资……之类的，有一千个哈姆雷特。其实人力资源部在企业就两个核心价值。
1、从财务的角度，不断提升员工投入产出（这个指标可以有计算公式，如：人均销售额、人均利润额、销售额与工资比例，利润额与工资比例）。选取什么公式，要结合企业战略而确定。如果公司要扩张发展“开源”，占领市场，建议用人均销售额；如果企业要利润与现金流，建议用人均利润；如果企业在“节流”，用利润额与工资投入产出，或者同时用人均利润额。但这个指标的核心是：我们如何从人才角度，获取公司的竞争力。举例：我们大家常用的人均销售额，公司人均销售额，要与我们所在行业人均销售额对比；与我们主要竞争者对比，与行业标杆对比。
2、企业人才成长。企业要有内部造人才的机制，以及提升员工技能、改变员工态度的功能。这个责任是人力资源部的人担当主导，并负首要责任。一家企业人才青黄不接，经常在外面大量招人员（企业扩张要外招，但人力规划与发展的了，也是可以少招的）。特别是常年招聘关键岗位的核心人才。这个企业人力资源一定出了大问题。
人力资源要实现这两个核心价值，主要做哪些事呢？
1、基础的人事管理：工作时间定义、考勤管理、请假管理、劳动合同签订(保密协议、竞业禁止）、人事档案的管理、员工关系处理、社保及公积金、试用期设定、离职管理、招聘管理、人力状态分析、人力结构分析、异动流程、人力资源内部审计管理、人力成本管理、员工心理咨询……。
2、组织管理：公司结构搭建：公司治理结构组织架构、管理流程、部门功能定位及职责划定、编制、管理权限。职位体系管理：职位体系管理及职业发展通道设计、职位分析、职位评估、职位说明书编写（职责的描述、任职资格要求、绩效指标、职位关系、工作环境）……。
3、人才管理：人力资源管理信息化、人才评估体系（对人）、绩效管理系统（对事）、培训开发管理（对能力）、薪酬激励体系（对动力）。
4、企业人力资源战略与企业文化管理。
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