cruiedu@com 大家好，今天小编来为大家解答培训心得范文这个问题，学习心得体会很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！
1、最近一段时间，通过对华为人力资源管理全景图的学习，感触颇深。浅谈一下我从人力资源管理的制度选择，人力管理的框架和人力资源的具体实践三个方面，对我感触很深。同时也深刻体会到公司管理改革的重要性，今后应继续加强相关知识的学习。思考康总提出总体构想：总结历史经验，改进工作作风，采取科学管理体系，再造远大辉煌。通过近期对华为人力资源的学习，谈谈一下自己的心得体会。
2、一是华为人力资源制度的选择：
3、华为人力资源管理制度选择，通过对日企和美企所有权、工资薪酬、晋升、考核评价、人员退出等进行差异性对比分析，通过清晰的认知，华为走出了符合自己特色的人力人力资源管理发展道路，成为中国企业的标杆。
4、通过人力资源的选、用、育、留、退的全过程控制，通过人力资源的底层逻辑思维，用机会和高薪吸引人才；通过培训选拔人才；通过制度留住人才；使人才流动起来，从而摆脱对人的依赖，让企业具有活力和竞争力。
5、历年来，生产的政策一直延续的固有老的政策，最近几年推行模块化政策，在生产系统所体现的，并不明显，大锅饭的现象很严重，这个原因跟我们的工人核算体系有关，虽然从最开始的工资加奖金，到目前的按照箱子核算，并未体现出多劳多得，很多工人还在吃集体饭，导致效率很低，另外，公司执行的降成本也是很武断进行削减定额工资的方式，导致工人对公司各项政策产生抵触情绪。
6、目前我们推行工人绩效工资改革也是想打破大灶吃饭，分解成若干小灶，使每个人能够看到自己的劳动成果，核算更清晰，但在试点执行中，也发现，很多工人在观望、有种不信任的态度，看公司的政策能否落地、能否坚持，这就需要我们管理人员首先做出明确的态度，重新与工人站在一起，做事情从基层逻辑开始。
7、建立人才储备池，通过校企合作和渠道招聘，选择“人”的选拔，通过实习和面试环节，才能更多的了解他，是否能更好适应生产的团队。并且能够清晰的描绘出远景，让员工为自己干，不断激励努力的人和奋斗的人。
8、一线员工老龄化严重，很多生产一线主力大工的年龄都，在40-50岁左右，青黄不接，当然这与当前年轻人不爱进工厂也有一定关系，但是生产近几年不断的裁员以及逐年减少的生产任务量，也让一部分优秀工人流失掉了，生产缺少新鲜血液的流入，没有新人就没有新理念进来，要想改变目前的状态，是靠一批人来努力，原有的人员可以做青蛙，新来的人要做癞蛤蟆，想吃天鹅肉的进来。
9、生产主要职能人员，例如工艺员、计划员近些年也是一直在精简人员，目前在职人员年龄偏大，例如工艺四个主力人员都已经超过50岁，计划员近些年也少有新人进来，基本上都是入少出多的状态，经常出现无人可用的局面。
10、而且生产留不住人，待遇原因、武大郎开店一个原因，还有一点在生产系统，缺少激情，很多岗位常年不变，一个人在一个岗位一呆就是几年，就缺少新鲜刺激，进取的精神。
11、解决措施：淘汰人的同时要招新人进来，人员才不至于出现断档，新人来了后可以进行主要岗位的轮岗，扩大其接触面，培养目前奇缺的生产管理人才
12、每年有计划的到一些专科、技工类学校招人，与之形成固定合作伙伴关系，可提供实习等方面的帮助，吸引年轻人来到我们工厂，大浪淘沙，通过逐步的积累、沉淀来达到换血的目的。
13、二是华为的人力资源框架和人力资源的具体实践
14、华为人力资源框架核心是评价的公正性和分配公平性，通过合理有效的制度和流程，思想统一，上下一心，最大发挥其潜能和更好的展现自己，实现自我价值的体现，通过长期艰苦奋斗，追求自我，突破自我，成就自己的同时，也就成了公司的发展。
15、“利出一孔，力出一孔”使华为思想统一，具有强大的战斗力，让人成为“奋斗者”。
16、生产系统，一直作为电梯公司的一个执行者的角色定义，每年依靠总部给与的合同量进行统筹安排，对总部依赖性很强，缺少一种市场竞争的意识。
17、近几年随着销量的递减，生产就跟随裁员、冻薪等措施，而没有去市场上寻找活下去的出路，我们也调研过周边以前跟我们配套几家供应商，虽然我们给他们的订单数量锐减，但是他们通过拓展其他的渠道，也能够生存下来，这些是我们生产系统没有意识到的，没有市场竞争的经营理念。
18、我们这次把长尾、市场竞争作为改革的一部分纳入进来，利用手里的资源去找钱，养活我们自己，整梯作为产业一部分，这样也有利于养人和降低我们费用成本。
19、每年公司的组织架构都在调整，但是，由于部门之间的壁垒存在时间很久，生产与其他部门，尤其技术部门之间一直各自为战，从未站在一起考虑问题，出现问题就是各种扯皮、推诿，导致效率低下，成本虚高，因为产品公司的属性，一个产品的成本不仅取决于设计，更多涉及到加工工艺、采购、物流、售后等一系列环节，在以往的沟通中，都是站在各自角度考虑，结果就是很多合理化的建议一直执行不了，成本一直不降，损失越来越大。
20、所以这次改革的初衷就是想打破这种部门之间的壁垒，提高我们的效率，技术、生产、工艺、采购、物流等统一调配协调，各个工厂对各自的质量、工期、成本负责，目前虽然看到一点变化，但是还有很多的事情需要重新梳理，规范。
21、如何发挥团队的力量，一个好的领导者不能是自己强，他手下的人也要强，才能发生良好的化学反应。第一，团队目标应明确，所有的人都应知道该干什么。第二，团队中所有人应保持一个积极上进的心态，如果今天我们的活动中，大家不是士气高昂，有一个积极的心态，活动能完美地完成吗?第三，纪律与执行力，如果大家不能牢牢抱成团，坚决执行上层的决策，逞个人英雄主义，各自为政，结果只会一团糟。第四，沟通是一座桥梁，联结人的心智，有完美的沟通，就一定会有完美的结果。还有一点就是我个人认为，我们还应该静下心来，思考一下，我们能否做得更好。
22、会用制度管人，俗话说“没有规矩不成方圆”，一个团队有无战斗力，能否做到上情下达，令行禁止，主要在于是否有完善的制度。要完善公司现有的管理制度和流程，坚持用制度管人，靠制度管事，靠制度管权，以制度化确保公司工作作风的好转，并形成了常态化，真正按规章制度办事，解决了工作中的难题，推行各项工作的落实。
23、培养员工，只有培养好员工建设，才能更好发展团队建设，创造更好的发展愿景。一是授权给员工，最大发挥主观能动性，更好的完成领导交给的任务。二是绩效考核目标要高，尽最大的努力达成绩效目标。三是创建学习型组织，打造高绩效的电梯队伍。知识改变命运，学习成就未来，这是公司固化的人本理念。创建学习性的组织，就是使技术生产系统内部全体人员能全身心地投入并持续增长学习力的组织，每一个员工都有学习的动力、学习的毅力和学习的能力。同时，通过学习，要让每一位员工体验到工作中生命意义。
24、生产系统要有竞争力，要强化三个机制。就是强化竞争激励机制、新陈代谢机制和约束机制，着力在人员能上能下、能进能出方面有新的进展。一是在抓好自身能力、考核、奖惩等制度的基础上，大力推行竞争机制，使竞争机制成为职务晋升的主要形式；二是在抓好执行辞职、辞退等制度外，积极推行末位警示制、末位淘汰制，积极探索部分职位的聘用制；三是在抓好人员义务与权利、惩戒、等制度的同时，重点抓好人员队伍纪律行为规范的实施，从公司立场、部门职责、职业道德等方面规范人员的行为，树立我博林特电梯公司的新形象。
25、如何成为奋斗者，如何激励奋斗者，要了解员工的工作价值，及时发现价值，及时发现工作能力，技术生产系统模块化经营具有动态的适应性、差异性、阶段性适时进行调控，并完善相关的经营制度、流程、管理制度。并通过对责任、标准、评价的建立与完善，与三清一评相挂钩，用数据说话，依事看人，建立收入高、成本低、效益好的长效竞争力管理机制。
26、为保证生产系统管理改革的有效执行，做到正风气，用人才，就要调整干部、员工积极性；势起人成，人成事成，建成“责任到人，各负其责”的自循环系统。并保证晋升平台的公开、公正、公平，用人为贤，放权落责任，做到“三不三可以”，达到技术体系有人去干、有人去管、有人监督、评价合理公平的体系管理。
27、创新是企业发展的不竭动力，在企业发展过程中，会遇到各种各样的问题，如果都用同样的办法是行不通的。所以在日常管理中，要不断地、大胆的进行技术上的创新和管理上的创新，才能让企业的发展一直保持活力，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
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